Евгений Терлецкий: Благодаря переходу на единое решение эффективность закупок возросла более чем на 20%

В крупных холдинговых структурах каждый дивизион часто занимается закупками самостоятельно по собственным правилам. В результате в масштабах всей организации это значительно снижает эффективность этого процесса. Практическим опытом решения этой проблемы поделился Евгений Терлецкий, начальник отдела производственного планирования «ТаграС-Холдинг».

CNews: В чем преимущества перехода к единой системе закупок в холдинговой структуре?

Евгений Терлецкий: Для ответа на этот вопрос начну с истории. На этапе становления холдинговой структуры «ТаграС-Холдинг», входящие в ее состав дивизионы имели свои собственные, весьма разрозненные подходы к управлению закупками. При этом зачастую эти подходы даже были формализованы в виде регламентирующего документа. Либо же имелась другая крайность — регламентирующих документов слишком много. Например, если в одном дивизионе, включающем в свой состав несколько отдельных юридических обществ, каждым из этих обществ были разработаны свои регламенты торгово-закупочной деятельности, это делало процесс управления закупками вышестоящей организацией практически невозможным.

Приведу основные и общие для всех крупных холдинговых структур негативные факторы организации процессов закупок в дивизионах до внедрения единой системы управления закупками:

• отсутствие системы планирования закупок, либо слабая реализация данной системы на местах;
• практически полное отсутствие конкурентных закупок. В подавляющем большинстве случаев закупки проводились через устоявшихся поставщиков;
• разрозненные подходы к процедурам организации торгов, а также месту, времени и самой организации их проведения;
• отсутствие единого подхода к оформлению тендерной документации, отсутствие единого реестра протокольных решений в компаниях, входящих в холдинговую структуру;
• отсутствие процесса проведения аудита поставщика, а также системного ведения истории взаимоотношений с поставщиками (история о рекламациях и/или поощрениях поставщика дивизионом и т.п.);
• крайне разрозненный подход дивизионов к вопросу – а что вообще нужно закупать путем организации тендерных процедур и даже если нужно это делать, то суммы и условиях для начала запуска тендерных закупок весьма отличались по дивизионам.

Также все компании на этапе вхождения в «ТаграС-Холдинг» работали в различных базах «1С». Это в свою очередь создавало дополнительные трудности в управлении торгово-закупочной деятельностью, а именно:

• при формировании складских остатков данных компаний в рамках разрозненных баз 1С, воспользоваться данной информацией могли только сотрудники общества, непосредственно в нем работающие, что, таким образом, в рамках единой холдинговой структуры ограничивало процесс движения товарно-материальных ценностей между всеми структурными подразделениями нефтесервисного Холдинга «ТАГРАС». Следствием такой непрозрачной для входящих в холдинговую структуру компаний системы является увеличение доли не вовлеченных в производство складских остатков и рост норматива оборотных средств;
• вследствие изложенной выше автономности обществ в управлении закупками и работе в разрозненных друг от друга базах 1С, номенклатурные справочники имели существенное отличие во всех команиях. Причем в некоторых обществах номенклатурные справочники носили не упорядоченный характер даже в рамках одного конкретного подразделения;
• различная форма типовых отчетов, реализованных в базовых системах 1С дивизионов и ряд других негативных факторов.

Все эти факторы ставили перед руководством и специалистами «ТаграС-Холдинг» задачу по упорядочиванию торгово-закупочной деятельности и внедрению процессного подхода к ведению закупок дивизионами холдинга, опирающуюся на общие, единые для всех требования и правила, а также внедрения единого поля в рамках общей системы «1С» для выделения и управления торгово-закупочной деятельностью холдинга.

С целью решения этих задач в холдинге был начат проект внедрения автоматизированной системы управления закупками (АСУЗ). В рамках проекта планировалось достичь следующих результатов:

• максимально унифицировать и объединить общие для всех процессы в закупках;
• оцифровать и автоматизировать унифицированные ранее типовые решения. То есть, реализовать на базе «1С» функционал по унификации и автоматизации процессов торгово-закупочной деятельности, а также процессов по управлению материально-производственными запасами.

Первым этапом проекта стала унификация типовых процессных решений в закупках. В частности, в рамках базовых систем «1С» входящих в состав «ТаграС-Холдинг» обществ были унифицированы:

• формат подачи и движения заявки на поставку ТМЦ;
• форматы протоколов тендерных комиссий;
• базы складских остатков;
• реестр и формы единой отчетности, а также ряд других типовых для всех дивизионов процессов.

Далее — этап внедрения цифровых решений. В рамках проекта по разработке и внедрению АСУЗ были унифицированы и оцифрованы основные процессы закупок. Для этого в каждой базовой системе «1С» наших обществ создали автоматизированное рабочее место закупщика (АРМ). В АРМ ответственные за торгово-закупочную деятельность работники обществ, входящих в группу компаний «ТаграС-Холдинг», ведут работу по внутренним унифицированным процессам: управлению заявками и поставками, складами, формированием тендерной документации. Далее ключевая информация от дивизионов аккумулируется в системе верхнего уровня – АСУЗ. АСУЗ является единым общехолдинговым полем работы и общей базой данных в управлении закупками и складами.

CNews: С какими сложностями столкнулась ваша компания в ходе проекта?

Евгений Терлецкий: Внедрение чего-то нового всегда вызывает сложности на начальном этапе. В основном люди настороженно, если даже не сказать отрицательно относятся к изменениям. Это, я считаю, и было одной из основных сложностей. Поэтому на начальном этапе одной из ключевых задач как для меня как руководителя проекта по внедрению АСУЗ, так и для всей нашей команды, было ясно и понятно объяснить преимущества нового проекта. Мы провели ряд внутрихолдинговых семинаров, сформировали рабочие группы и команды проекта во всех наших дивизионах, провели презентацию демонстрационной тестовой модели для будущих пользователей. Руководители, специалисты и пользователи лично убедились в преимуществах работы в АСУЗ, и внедрение проекта далее двигалось без существенных затруднений.

CNews: Как теперь осуществляются закупки в холдинге и какого эффекта удалось добиться благодаря этому?

Евгений Терлецкий: В настоящее время благодаря АСУЗ вся наша торгово-закупочная деятельность ведется в рамках одного цифрового поля. Кроме обозначенных мною ранее преимуществ использования АСУЗ, отмечу также следующие. Более чем на 20% увеличилась производительность закупочных процессов за счет использования в работе цифрового протокола тендерной комиссии с автозаполнением ряда полей, использования цифровых заявок на поставку товара, использования единого общедоступного реестра протоколов тендерных комиссий и реестра контрагентов, а также ряда других факторов. За период внедрения эффективность закупок возросла более чем на 20%, товары с низкой оборачиваемостью сокращены на 23%, а сама оборачиваемость складских запасов возросла на 30%. Кроме того, в процессе материально-технического обеспечения благодаря АСУЗ мы полностью независимы от импортного программного обеспечения.